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发展企业文化的同时也要做好不同文化之间的融合

发布日期:2021-10-14 05:42   来源:未知   阅读:

  澳门论坛资料南京厚建软件 LivCMS,如果一个企业的企业文化只在本企业里非常有用,离开了这个企业或者离开了这个国家就没有用,那么,这个企业文化就不是真正意义上的优秀的企业文化。真正优秀的企业文化应具有极强的兼容性。比如海尔的企业文化。从国际来说,美国哈佛大学MBA案例中收入了海尔兼并青岛的一个洗衣机厂、合肥的一个电视机厂的案例。例如,海尔在兼并青岛的洗衣机厂时,并没有注入资金,只派了三个人过去,用海尔的企业文化、管理模式救活了这个企业。

  合肥的电视机厂,是一个有40多年历史的国有老企业,海尔派管理人员去了之后短时间内就使其从亏损状态转为盈利状态。但其间发生了很大的冲突,当时200多人上街闹事,排斥海尔的企业文化和管理模式,认为海尔的管理太严,他们受不了。但现在的工资却是原来的好几倍,为什么又干不了了呢?他们说,原来的工资少我可以不干活,现在工资虽然是过去的几倍,但这么严格的工作实在受不了。但这个严格要看怎么看,与过去比是严格,但从用户要求来看是非常不严格的。用户不会因为你现在工作紧张、因为你受不了而原谅你的问题。这个问题的本质就是企业文化的碰撞,在某种意义上说也是好事。海尔要求大家来讨论,如果通过讨论能够统一到一个思想上来,那么,大家一起继续干,如果统一不起来,那么,海尔选择和平撤离。最后的结果是肯定的。因此这个厂现在的发展还是不错的,可见,海尔当初的举动是明智的。

  从国际上来讲也一样,海尔在全世界有13个工厂。在美国就出现了中美文化的碰撞。海尔在南哈拉州建了一个工厂,这个工厂所聘用的员工、管理人员、技术人员都是当地本土化的员工。海尔在海外的工厂,一般都是招聘当地人,与中国一般的公司不太一样。一般中国在国外的企业,都派自己人过去,其实自己的人出去久了也会变成外国人的。很多公司都是这样,时间长了,自己人干着干着就在外面派生一个小公司,赚钱都揣进了自己的腰包,赔钱由大公司担着。这样的现象比比皆是。海尔采取了本土化的方法,并收到了很好的效果。

  美国的哥伦比亚大学有一研究成果: 1951 年日本的第一台收音机进入美国市场,经过20年后,销售量达到了15亿美元;1991年海尔的第一台电冰箱进入美国市场,比日本晚了40年,但海尔用10年的时间销售量也达到了15亿美元,达到同样的销量,海尔少用了一半的时间。这其中本土化起着重要的作用。在美国,海尔聘请了一位美国人担任贸易公司的经理,并要求他把海尔的产品打入美国的四大连锁店。这位美国人当时认为绝不可能,举例说:美国的知名品牌如GE、惠而浦等用了很长时间才进入,而海尔要求当年就进入是不可能的。海尔的回答是要创新,如果用GE相同的方法,将永远也进不去。

  要换一种思路,企业文化的核心就是要沟通好,具体的做法由他来想。他想了很多办法,如沃尔玛的总部在美国阿肯色州,在沃尔玛的总部旁边树了一个广告牌,他们的老总进出就能够看到,以便引起他的重视。这个广告在当时还引起了纠纷:美国的一家大型建筑公司,告海尔侵犯了美国法律,说为什么广告牌上有“世界顶级”的字样?海尔在树广告牌之前已经向当地的律师咨询过,说的是“世界顶级之一”,并没有说是“世界顶级”。这是海尔前期做了许多调查后,本土化运作的一个方面。又如,在美国的工厂,按照海尔的管理,员工干得好、干得坏都要公布。而在美国的传统管理中,只能公布干得好的,不能公布干得不好的,所以,当地员工无法接受海尔的管理模式。但海尔要求必须正激励与负激励并存,具体怎样表现由经理决定。

  这个经理也是美国人,但怎样让美国人来接受这种方式呢?最后,他用一个很简单的方法就解决了问题:用玩具熊与玩具小猪来表现,干得好的发一个玩具熊,干得不好的发给他一个玩具猪,问题解决了,并达到了预期的目的。这说明了两种文化的不同,以强制的方式要求对方接受是不太可能的,但可以采取一种方法,做到双方都乐于接受。国外企业界有一种说法:最难的是成功了一次再成功次。因为第二次做的时候往往会用第一次成功的思维方式去处理,容易被第一次成功的思维方式所束缚。如果你以不变应万变,那么,不可能成功,只能是一变再变。海尔发展到现在,也面临着很多的问题,特别是全球化竞争,面对国际市场,竞争很激烈。用海尔的话说:永远战战兢兢,永远如履薄冰。每一天都认真对待,每一天都是新的。

  用中国古代哲人的一句话来说:只要找到了路,就不会嫌路长。因此,身为企业的管理者,在高调发展自己企业文化的同时,一定要懂得不同文化之间的碰撞和融合。如果管理者处理不好,就可能使企业文化因不适合社会大环境的文化,最终导致企业的失败。这就要求企业文化要有定的兼容性, 管理者要灵活地运用企业文化,这样才能使企业文化呈现出更积极、更强大的作用。